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《重新理解创业》,周航

20191230,值得再读!

C1 重新理解战略

很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望,远远不是一个确定的趋势。P5

概念现行的创业,很容易让创业者在关键问题上面临困境,因为他们根本不知道自己到底想要解决的问题是什么,也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。P5

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。P5

在思考启动一件事情的时候,最好是问题驱动,而不是概念先行。P6

判断一个需求是不是真需求,是不是高价值需求很重要。三个标准:强烈、普遍和频繁。

  • 强烈。是否愿意为此需求付费、愿意付多少钱;
  • 普遍。有足够多的人存在这方面需求;
  • 频繁。应该是高频需求 三个标准同时满足,可能是红海,竞争非常激烈。P8-9

互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制去满足更多人的需求,这是互联网的本质价值。P8

任何一个项目都不可能完美,我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项,明确项目的独特性,以及它将面临什么样的的成长环境、成长速度和竞争环境,然后依次来制定相适应的战略。P9

现在的战略肯定不是规划出来的,比如未来三年的战略,肯定没法规划出阿里,因为市场环境变化太快,时间已经被极大压缩,一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的,只有先跑起来才可能知道你的战略是什么,然后不断迭代。所以,今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。P12

如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成,就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。战略的价值是要把一个愿景变成当期可执行的人物,是当期总体行动的指导。一个好的战略必须是普通人也可以做的;一个坏的战略,哪怕一流的执行,也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强,其实是在推卸战略决策的责任。P12

一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略。P13 (目标应当够精简、清晰可理解、可执行,才能体现团队的狼性)

战略的维度P13-18

  • 忽略小数点以后的努力。
    • 出现新点子的时候,要甄别这是个什么级别的思考。
    • 初创公司,前期的公关和拓展都没有太大意义。
  • 学会做减法。
    • 一家公司,特别是创业公司,一个时期只能有一个关键任务。
    • 认清楚业务的本质才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚,公司上下才能形成共识,把全公司之力放在一件事情上。
  • 警惕平面拼图型战略。
    • 成功的公司都有这种共性,他们不会经常发布新产品,发布的产品看起来机器简单,可是一旦发布之后,通常就能取得巨大的成功,而且都是改变行业格局的大动作(Apple的AirPods、FB的Like)

战略思考要摆脱战斗模式。要摆脱局部阶段竞争思维的影响,去关注长期的用户价值。所以,在思考战略的时候,要尽可能做升维的战略思考,先跳开眼前的这些困扰、诱惑,去关注用户的长期价值,关注用户最本质的需求,尽可能去做最接近本质的事情。P18-19

C2 重新理解竞争

创业者在思考竞争的时候,最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行,这条路不行,那条路走不通,总值大家都很容易看到对手的弱点。可是别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。P27

成功会带来认知局限。P28

本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。P31

真正的竞争来自另一个维度。P31

在创新的时候,我们也要时刻关注在新的技术趋势面前,会不会有一个远超你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做的更好,即便更努力,在更大的创新面前其实也没太大用处。(创新窒息)P34

如果面对竞争是一种鸵鸟心态,我觉得必输。因为这其实是一种选择性回避,是给自己的不作为找理由,你将在竞争面前不堪一击。P36

竞争不只存在于业务本身,竞争其实是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候,你的规模越大,影响力就越大,资源约会主动想你靠拢,你也会事半功倍;反之,即便你做的事情本身是对的,但如果规模不够大,势能肯定会跟不上,这个时候做事情就是事倍功半。P36

只有成为这个行业竞争中的胜利者,才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准:究竟是别人找你寻求合作,还是你到处找人寻求合作,从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。P38

直面竞争也是公司成长最好的办法,在压迫性的环境下,整个公司的成长会加速。P38

C3 重新理解品牌

要想有品牌,第一步还得回归原点,回归产品本身,保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌,但是产品得好到什么程度呢?我认为,好产品要有辨识度。P48

价值不是一个又远又空的东西吗,而是让用户了解和感受到,你到底能为他们做什么。P53

情绪的力量很大,要让人们产生情感上的反映,往往对做品牌很重要。(樊登,制造焦虑,焦虑让人更有行动力)P53

每一次客户的投诉都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。P55

怎么才能有口碑呢?除了好的标准外,我还另外建立了一个逻辑:降低用户预期(不希望提供太多个性化服务)。不要说大话,把事情说小,不让客户额产生不切实际的、过高的预期。P55

品牌之道不是把偶然的成功复制为套路,而是持续保持真诚;品牌提升的根本之道还是应该回到根本,即以用户价值的创新和创造为核心。P59

C4 重新理解流量

流量形态P63-64

  1. 门户时代的展示广告
  2. PC世道流量分发的中心——搜索
  3. 基于移动APP分发的应用市场
  4. 微信为代表的社交媒体广告,如朋友圈信息流、微博信息流
  5. 智能时代feed流,智能匹配
  6. 电商生态流量,中国特色

流量永远是稀缺的。P64

在任何一个新出现的领域,如果需要购买流量,即便当下很贵,也一定要买,付出的成本肯定会比后来者低,因为流量只会越来越贵。P67

产品本身决定了流量的关键问题P69-74

  1. 产品特征决定了流量的价值
    1. 流量价值=DAU✖️时长✖️交易系数
  2. 产品需求的强弱决定了购买流量的成本(进而决定获客成本)
    1. 流量的购买成本不体现在流量的价格上,而体现在转化率上
    2. 购买流量的成本根本上由产品特性决定,而不是由投放策略决定
    3. maybe 只有大众、高频、低价的产品才值得买流量
    4. 要想得到更高的转化率,要用大众、高频、低价的产品去获取流量(宜家1元冰淇淋)
  3. 产品核心功能决定了流量的二次分发
    1. 任何流量的转化和分发,绝对不能以牺牲产品核心价值为前提
    2. 对流量的二次分发要看它是否会影响产品的用户体验和平台的核心功能

后流量时代P74-77

why?

  • 安装新APP动力越来越弱,该有的都有了
  • APP过载,大量APP处于休眠状态

未来?可能APP之后会有新东西,小程序、轻应用or其他常识。

后流量时代如何运营流量?

  • 产品即流量。
    • app仍是流量主流,但流量红利几乎没有。
    • 须回归本质,做好产品。小米『静销力』,由产品自身直接决定。
    • 产品做到足够好了吗?
  • 从流量回到品牌
    • 从单纯运营流量,回归到品牌、内容甚至文化气质上的打造,基于此建立新的品牌观
  • 从线上重回线下
    • 共享单车,拼命做覆盖,流量从线下带到线上,也能获取新流量。
    • 中国整体的在线化还在进行中,甚至才刚刚开始。中国商业全部在线化率大概不到10%,实物电商相对较高,生活服务业较少、到底B端的业态更低。
    • 不管你处于哪个行业,必须要先完成在线,然后联网,最后实现智能化。
    • 我们需要做的不是简单地重回线下,而是开创一种线下的新业态,既能体现线下的体验性价值,又能解决服务密度和及时性的问题

C5 重新理解钱

究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资P82

究竟该融多少钱——不以估值轮融资。真正决定融资规模的是你的核心业务需求(不要太在意出让的股权比例,业务快速发展,击垮对手更重要;也可以通过控制表决权加强自身的控制力)P83 互联网的行业特性就是要争取全局性的胜利。P86

究竟该怎么花钱——多融少花。P86 花钱应该『大胆假设,小心求证』,在任何模式没有被验证之前,花钱要很小心,最好不要花大钱。P86 创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。P87

究竟该如何看待估值——不要被它操控。P87

选择投资人:不博弈,双赢。P89

在选谁的问题上,不能只看到钱,还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。P89

股东不宜过多,股东越多,要去处理的人和事也就越多。股东结构需要不断优化。P90

处理好与投资人的关系。

  1. 创业者应该与投资人勤沟通,学会示弱。作为投资人,不怕知道坏事,最怕什么都不知道。
  2. 创业者是公司最终决策的最后责任人。不要卫哲投资人转,也没有必要以他们的节奏为核心。;不要让投资人替你做生意,帮你拿主意。创业者自身的判断和决定最重要。
  3. 创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢。
    1. 不要投资人的资源有过多指望。
    2. 创业者有战略投资者之间产生良好业务关系的前提必须是双赢。
    3. 双赢的前提是,你可以获得投资者的流量,你的业务也有利于多方的生态成长
    4. 创业者与投资人更应该是朋友关系,有问题有矛盾,把问题和矛盾摊开,解决问题、化解矛盾,寻找利益上的平衡点。

创业者如何退出or套现P97 - 要信息透明,要让投资人知道 - 要先人后己,了解别人的需要,让利于人 - 充分表达自己的需求 - 核心是示弱,不要以强者的姿态去博弈

C6 重新理解领导力

领导力的定义:不是有多少人听你的指令,也不是你能命令多少人,而是你对别人的『激发』有多大。P102

获得领导力首先是做自己,尽可能全然地做真正的自己。P105

你只能领到你喜欢的人,你能喜欢多少人决定你领导力的边界。领导力来自于爱人的能力。P106/107

当你对一个人的标签打得越少,就代表你对他的接纳度越高,对这个人的领导也越强。P106

找到你真正热爱的领域,你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。创业要选择适合你的事情。P107 (创业做的事与创业者特质是否匹配,是投资人应该思考的问题)

总结,如何获得领导力P109

  • 勇敢地做自己
  • 去搭建你真正喜欢的团队,因为你只能领导你喜欢的人
  • 去做与你的特质和领导力相匹配的事情

C7 领导者的自我成长

最好的成长方式就是从失败中学习。P113

归功于外,归因于己。P114

  • 归功于外。一个企业的成功,本质上是时代造就你,没有大的时代就不会有你
  • 归因于己。失败了更应该躲在自己身上找原因。

人能看到自己认知上的问题还不够痛苦,痛苦的是看到人本身的问题。人不愿意看到自己不好的东西,只有足够痛的时候,才会愿意停下来看看自己。P115

领导者在成长中更应该复盘,每天复,事事复。复盘是最好的学习过程。P115

大事小事时时刻刻复盘,是一个非常好的学习和成长工具,而且这也会让团队之间的关系变得很好。P117

要成长,就得学会示弱。P117

学会求助也是成长的一种表现。P119

当你终于感到痛苦了,经历过失败了,恭喜你,你终于有机会可以有巨大的成长了。只是在这个过程中,你要不断复盘、示弱和求助。P120

很多人之所以不成长或者成长得慢,特别是中年人,很大一个原因就是想赢怕输,就是害怕失败、不敢去试。其实这会阻碍你的成长。P120

投资跟打牌一样,靠什么赢?只有相信巨大的不确定性,你才会赢。反之,为什么会输?因为相信了确定性,觉得这事儿一定成了。P121

没有不能承受的风险,只要机会足够大。P121

C8 如何打造一个团队

第一阶段,公司初创时期,寻找合伙人,要做的是『长心』,即寻找与你志同道合的朋友合伙,搭建公司核心的文化与价值观; 第二阶段,开始搭建初创团队,要做的是『搭骨架』,即寻找对你和公司有信念的员工,确保公司有效运转; 第三阶段,公式发展壮大,需要招募『牛人』,要做的是『长肉』,即进行团队迭代,让公司稳步发展。P125

『长心』:寻找志趣相投的合伙人P126

  • 与合伙人之间互相欣赏,才可能互相信任。信任是合伙人之间的必要条件。
  • 志趣相投比能力互补更重要

『搭骨架』:寻找信任你的初创员工P129

  • 如果是找合伙,要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准,要找相信你的人。
  • 因拥有一帮狂热的粉丝,相信你、追随你,整个团队也会呈现出一种『相信』的状态,这种状态比高学历团队要好很多。

『长肉』:学会留住牛人

  • 找人:用更专业的方式,请专业的猎头机构帮忙,请他们充分地mapping每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。
  • 签人:
    • 收益。无论你的事业有多伟大,都不应该要求人才降薪加入,至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬。
    • 态度。创始人的感染力。
    • 找到对的人,帮助人才尽快适应公司。
  • 留人
    • 帮助人才在新的公司环境中活下来,本质上是一个共同成长的关系。
    • 把人才招入公司,再给他们一个丛林环境适应生存,其实是资本过度造成的资源浪费。
    • 应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功,而不是挑剔他们。

集体面试,缓解团队更迭带来的矛盾。P135

复盘:团队整合的核心方法。P137

  • 不仅针对事件,还有感受——你感觉哪里好,哪里不好。
  • 这是一个不断完成团队整合、不断增加互相认同的过程。
  • 复盘并不复杂。最大的问题是,沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。

C9 重新理解企业成长

一夜爆红不是企业成长的常态,不能根据这个速度去建构自己的创业路径。P144

企业初创,必然面临『三无』状态:没团队、没钱、没成型的商业模式。P144

面对三无状态,解决方法就是把事情尽量做小、做少,而不是做大。P145

  • 做大是结果,不是方式。
  • 真正让你活下来的,是你能够创造出足够清晰的用户价值。
  • 在启动阶段,要把产品可以往小了做,即『最小化启动』,要有意识地把事情做小,而不是勉强做大。
  • 在0到0.1的这个阶段,创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值,然后才是成长速度够不够快。这个阶段的公司,其实没有所谓的商业模式。

加速度比初速度更重要。P148

创业者产生怀疑很正常,我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持, 其实还是得回到成长速度上。P150

初创公司找错方向很常见,这个过程中没有绝对的坚持,更没有必要心存侥幸地坚持。P151

不能拿『坚持』两个字忽悠团队。P151

基业长青不是为了『长青』而去躲避风险,而是站在未来考虑现在。在未来,你肯定会面临一个全新的时代,它的大势是什么,将去往哪里。如果用未来的视角审视现在,你会为了未来那个时代思考今天该做些什么,提早为未来做好准备,用更积极、更用于探索的态度经营企业,这才是基业长青的方式。P153-155

真正创造收入的业务,反而占用的人力和资源都极小。P155

C10 如何应对低谷

常见的三种做法:P160-162

  1. 冬眠论,企业裁员、减少投入
    1. 很多传统行业,比如街边的小餐馆、小商铺,从开业第一天就赚钱,但从创新的商业角度,这样的公司没有太大意义
  2. 因为『伟大』,所以『很慢』
    1. 有足够的加速度、能够快速增长是初创公司生存的必要条件,如果我们已经感到了慢,你可以诚实地问自己:『是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因』
    2. 我们可以慢,但是必须要知道怎样做才能增长
  3. 出现瓶颈后,想拼接差异化的小众产品继续求存
    1. 互联网做服务,用户越多越好,时长或者频次也要越高越好。可以为客户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户
    2. 有更高流量和用户能力的对手,到一定时候,一定会向上进攻高利润的差异化市场。
    3. so,不要试图在互联网上把高端差异化服务作为业务的起点;就算没有竞争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存。政策是中国最大的变量,这个不可控因素除外。

低谷期三条建议:P162-165

  1. 不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。(公司价值通过业务有没有用户价值来体现)
    1. 把融到的钱用在打造公司核心业务上
    2. 更勇敢地争取资金,甚至可以降低身段去融资。老投资人是企业最好的朋友。
  2. 不要自我『催眠』,不要觉得自己做的事太伟大,也不要觉得做得事太多太难,就可以慢。从容的『慢』是好事,但是必须要清楚地知道怎样才能增长的快一些。
  3. 必须有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓『小而美』的产品偏安一隅。在互联网世界,你必须进攻、进攻,再进攻。

C11 突破瓶颈

在瓶颈期:P170-173

  1. 首先要清醒地认识到,公司处于瓶颈是一个正常状态。
  2. 不要指望那么快突破。瓶颈就是一个漫长的隧道。
  3. 不要急于否定自己全部的过去,说过去哪儿做错了,哪儿做得不对,其实并不是,可能就是时机不到。(雷军:顺势而为)
  4. 当慢了的时候,就要及时作出调整,尤其在瓶颈阶段,我们必须作出各种各样的调整。

战略摸索期如何调整P173 所谓摸索期,就是你根本不知道那条路是对的。

  • 越在这个时候,CEO越应该告诉大家,我们现在就是出于一个迷茫期,大家一起来来摸索,而这不是我一个人的责任。
  • 寻求成功的过程,没有标准的答案。可能都对,只要坚持做下去就好。遗憾的是,我们很容易否定前面的事情。
  • 这个时候,不要陷入(之前预想的)某一个选项,应该把可能性通通列出来,而是应该派出侦察队去摸索。
  • 多融钱、少花钱,模式没踩实之前一定不要花大钱。 (不抱怨,把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下摸索)

找到创业的初心。P176(从初心上找答案)

能在一个跑到上坚持下来,基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的。在一条大跑道桑,总得至少选一家来投,投谁呢?只能说投哪个存活率最高的。P179

一方面坚持初心,另一方面不断突破自己在认知上的局限。P179

C12 重新理解未来

你再努力,可能也需要赶上一个大的风口。——如何理解雷军风口论。P184

『看到』本身没有什么价值。对创业者来说,核心的意义不是看到,是要看穿,也就是你对某一个新的趋势,是不是有足够深刻的思考和洞见。看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。P184

机会越大,就越需要找到一个独特的小切口。P186

在考虑所谓大众普遍需求的时候,我们必须要关注需求的本质。越想在未来走得远一点,就越要去探究需求的本质。P188

事情一开始不用怕小,但是一定从开始就要注入一种可以变大的、向外去演化的内在基因。P192 (Scalable!)

所有企业的本质都是时代的产物,所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。P192

结语

做投资首先要有归零的心态。P197

做小、做少、做慢。P198

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